领袖访谈 田明：旅途的意义 朗诗转型升级已棋至中盘

　　在香港的那几天，田明每天的工作安排都是满满的，当天上午采访完，他就得立马去参加公司董事会，接着主持下午的年度股东会、企业社会责任报告会。

　　但田明说，虽然市场风险越来越大，工作也依然忙碌，心情反而比前两年轻松了一些。

　　如预期的那样，去年底朗诗轻资产业务规模及利润已达到总的一半，且以稳定的趋势在发展，养老、金融、物业、装修等纵向业务亦即将进入发展快车道。田明不止一次用有些沙哑的声音强调，朗诗的转型升级已经“棋到中盘”。

　　田明将此归结于他在战略上的勤奋思考，提早布局转型，还有作为一个企业家的危机感，“工作上的辛劳、勤奋不能取代战略上的懒惰”。

　　田明觉得自己像一个船长，朗诗就是他的船，在房地产市场这个汪洋大海里航行，哪怕再大的企业都随时可能会被风浪掀翻，所以必须警觉外部环境的变化，然后在企业内部及战略安排上作出应对，避免任何闪失。

　　朗诗“下海”航行至今的十六年里，“船长”田明始终保持着这样的谨慎和风险意识。

　　随着经济结构的调整以及房地产简陋粗糙的1.0商业模式过去，田明察觉到，十年内一次大的行业洗牌在所难免。有人认为未来会是大企业的专属时代，规模决定成败，但美国、日本曾经的泡沫破灭事件却让田明明白，所谓的“大者恒大、强者恒强”不是绝对定律，规模不是抵抗风险的铠甲，适者才能生存。

　　田明希望，通过继续转型升级，朗诗可以成为房地产行业里少数存活下来的企业之一。

　　所以他计划，再用三年时间实现朗诗2.0模式的完全转型升级，十年内完成“榕树林”计划，让朗诗安全渡过行业危机，然后，退休。

　　无论朗诗还是田明，未来十年都是关键的十年。

　　“破风者”

　　“朗诗像一个背着双肩包的旅友，崇尚自然，强调人性，探索未知的领域。”这是朗诗企业宣传片里面，田明对朗诗的描述。

　　出现在香港中环香格里拉酒店56楼时，田明恰好是这样的着装：白衬衫西裤加黑皮鞋，西装外套拿在手上，背着一个灰色的运动双肩包，戴着黑色的运动手表。

　　从玻璃幕墙外透进来的自然光明亮却不耀眼，照射在田明脸上，显得神采奕奕。

　　摄影师建议田明坐在玻璃幕墙前面的座位，他笑着说这个位置可是背光的，但还是随手把外套搭在椅背上，背包放在地上，坐了下来。

　　寒暄几句后，田明又拿起了地上的背包，从里面掏出了3小袋金黄色的茶叶包。适度的运动、健康的饮食，已经成为田明的日常生活方式。

　　“你说自己是绿色的、健康的，就要表现在你的身体上，体现在你的生活方式上。”因为朗诗在行业里绿色地产的定位，绿色健康的生活方式也在朗诗内部推行，田明自然是带头者之一。

　　骑行与登山也因此成为朗诗近两年推行的运动，在此之前，朗诗的员工团队已完成多次骑行、爬山之旅。就在接受我们采访前大半个月，田明还戴着头盔，备齐全身运动装备，亲自带领朗诗十多名员工组成的朗行车队去到台湾，完成了从台北到垦丁长达数百公里、海拔相差3000多米的环岛骑行之旅。

　　“你看过电影《破风》吗?《破风》就是在那条线上拍的。”谈到骑行，田明有些兴奋。

　　田明说，骑自行车时速度很快，迎面而来的气流会造成很大的阻力，但如果有人在前面破风，就像雁群在天上飞行时领队的那只大雁一样，后面的人保持队形，整体就可以较快的速度前行爬坡，“特别是线路有点拐弯的时候，像一支长雁队，很震撼。”

　　提到这些运动带来的变化，田明笑言：“没感觉变瘦了。”实际上，虽然体型上没有明显的变化，这却让田明身体内部的指标变得更为健康，也给了他从日常忙碌的事务中抽出身来，保持正确的判断力，静下心思考的机会，“骑车、爬山的时候对战略思考会有很大的帮助”。

　　不管是此次采访还是以往的公开讲话，田明总是提及风险，随时保持着对市场和行业环境的警觉。

　　作为朗诗的领导者，田明肩负着最终的责任，需要保证任何决定的正确性，所以，“这种危机感会让你警觉环境的变化，警觉内部会不会有不适合环境的地方，然后思考你的战略安排。”

　　田明将此称为战略上的努力和勤奋思考，正因为这样，朗诗两年前开始布局转型，如今一切在按计划顺利推进，反过来，又让田明有了更多时间和心情去骑行、爬山。

　　在田明一次次骑行的破风旅途中，正从1.0商业模式向2.0转型的朗诗，企业的未来也随之一点点呈现出来。无论是外在还是内在，朗诗的改变越来越明显。

　　棋至中盘

　　田明喜欢看历史和战争类书籍，语言逻辑性很强，论述观点时总是善于引经据典，历史典故信手拈来，交谈伊始，田明便展现了他风趣直率，却又十分犀利的言辞风格。

　　“房地产1.0时代没有地产商是英雄。”虽然语速不快，田明抛出来的第一个观点却掷地有声。

　　对房地产1.0的模式，田明形容为简陋粗糙，大规模生产快销而忽略产品品质和服务，经营不规范且特别暴利--当一个市场特别暴利，没本事不诚信都能够赚钱的时候，这个行业一般是得不到人尊重和认可的。

　　如今越来越多房企抱怨竞争激烈，高风险低收益，田明觉得这未必不是好事，因为市场发展趋向平衡时，需要好的产品和服务才能获得客户青睐，赢得竞争，这也意味着房地产需要开始“凭本事赚钱”。

　　以史为镜，可以知兴替。两个多小时的采访中，因为对日本及美国、台湾等地区的房地产开发经验有深入研究，田明在这方面表现得尤为明显。

　　出于对过往经验和目前市场形势的判断，田明预期，未来十年，不管是断崖式的剧烈震动还是缓坡式的长期下行，国内经济及房地产很有可能遇到一次大的结构性调整，行业不可避免会面临大洗牌，而且会从过去的模式转变成未来的模式。

　　尽管有观点认为，未来十年大企业会获得规模红利，但田明并不认为销售规模大的企业就一定能在洗牌中存活下来，规模大不等于生存能力强。在房地产行业结构性调整这样的小概率事件出现时，马太效应提到的“大者恒大，强者恒强”并不完全适用。

　　当年香港、台湾、日本、美国金融危机、资产泡沫破灭时，倒下的不乏巨无霸般的大企业，也不少中小企业，“这说明什么问题?说明企业的规模和它会不会死掉没有相关性”。

　　比起规模，田明更确定，朗诗更需要的是创新能力、产品技术、竞争性、盈利能力、抗风险能力。

　　尤其是随着土地成本上涨、政策等因素叠加，买地、贷款、销售的1.0快周转模式将越来越难，田明坚定地表示：“一定要转型升级。”

　　因此，2012年朗诗开始在内部提出转型升级战略，以“绿色”和“轻资产”为重点，整体转向专业化、精细化的2.0商业模式，从传统房地产开发转向轻资产和多元化，让朗诗变成一个能够适应未来市场的新公司。“

　　2013年，朗诗便远航到美国进行投资，开发海外市场，同时在香港收购壳公司，成功登陆资本市场。2014年，朗诗正式对外宣布已筹备了两年的战略转型，提出产品差异化、资产轻型化、市场国际化。随后开始了大规模的小股操盘、合作开发、委托开发轻资产模式扩张。

　　及至2016年底，年内朗诗出品的合同销售额已达283.49亿，向独立第三方提供委托开发管理服务项目的签约销售额93.66亿，项目开发管理服务收入6.23亿元，还签订了约12亿的开发管理及整合服务合同。

　　在朗诗开发、操盘的项目里面，股东权益亦逐渐降到了39%，未来将控制在30%左右，基本上实现小股操盘的开发模式。

　　这些数字背后，代表的是朗诗开发服务费、轻资产业务利润正在稳步上升，截至2016年底，轻资产业务与传统房地产开发利润基本实现了对半分。

　　田明表示，朗诗的转型升级已棋至中盘。

　　剩下的半盘棋局，田明希望能在三年内走完，变成一个新的2.0商业模式的公司，适应未来的市场，“三年完成转型，十年后，朗诗不仅成为中国房地产行业里面活下来的公司，也是在产品、服务、商业模式上领先的一家公司。”

　　榕树何时成林?

　　“榕树林”是朗诗转型升级中的重要一环，计划用十年完成。

　　在此之前，物业、设计、装修、金融、基金、养老、租赁型物业、持有型物业等都是服务和配合于朗诗传统房地产开发主营业务的配套业务。而在“榕树林”计划中，这些原本的配套业务将逐渐独立，在各自专业细分的市场扎根，又能相互协同，如榕树一般，主干与气根形成纵向多元化的商业生态系统。

　　未来，朗诗的整体盈利中，传统的土地储备、房屋销售变现盈利所占的比例将只剩一小部分，更多利润则来自于轻资产开发、技术服务，以及“榕树林”中的养老、金融、设计、装饰等业务。

　　田明强调，朗诗将更多靠团队、技术服务盈利，主要的现金流、收入利润并不来自传统业务，虽然还在房地产行业内，但已经不属于传统的住宅开发商了，因此内房股估值时所关注的土地储备、销售收入等，对朗诗来说越来越不重要，不要土地储备朗诗一样赚钱。

　　即便在信用和债券评级方面，走轻资产模式的朗诗也已经不是高风险、高投入的公司。田明表示：“还是以房地产公司的标准作评级，我有点不甘心。”朗诗的收益、服务模式从数据表明已非常规的地产开发企业。

　　田明曾与评级机构有过一次沟通，提出希望能以一种新的估值方式来看待朗诗。

　　为此，朗诗正在大力推动新业务的发展，希望尽快让资本市场看到朗诗的转型升级开花结果。在采访中，田明透露，“榕树林”计划中培育已久的养老服务和青杉资本基金业务今年将快速展开。

　　由于2011年就在南京成立了一个养老公司，2013年才落地样本项目，近几年发展也十分缓慢，朗诗的养老业务曾一度被认为陷入困局。

　　事实却并非如此，在养老业务上，田明的态度是“萝卜快了不洗泥”，因而在首个养老项目落地后，朗诗的团队花了四年时间摸索养老服务，“前面如果不摸索和老年人相处的经验，探索商业模式，就没办法有经验快速复制出去”。

　　如今条件已成熟，今年年末朗诗的南京养老样本项目总结将会完成，根据南京样本项目的四年实践，朗诗团队已提炼出一个商业计划书，选址、模式等均有了标准化的作业，准备在杭州、上海、苏州等城市进行快速的复制。

　　朗诗旗下做另类投资的青杉资本同样如此，去年朗诗新增的25个项目中，就有10个是通过青杉资本获取的。去年9月份，青杉资本还与中信资本进行了战略合作，成立城市更新投资平台，并通过基金进行“投资、融资、管理、退出”，以资产管理盈利的方式进行扩张，并在未来逐渐成为朗诗战略的重要支柱。

　　“所以这十年很关键。”

　　“很关键。”

　　在风险随时会来临的这十年，田明强调，朗诗要活下来，所以要净化朗诗的商业模式，把朗诗建成一片榕树林，一个新的绿色公司。

　　以下为观点地产新媒体对朗诗绿色地产董事局主席田明先生的专访实录：

　　观点地产新媒体：朗诗成立到今年已经17年，中国的房地产企业、中国房地产行业给经济带来了很多的影响，您希望未来的房地产是什么样的?

　　田明：中国房地产发展基本属于快速成长阶段，这个行业正好赶上了中国经济高速增长、城市化快速发展、房屋需求量特别大的阶段，所以基本上都是大规模生产、粗制滥造。当一个市场赚钱特别容易，特别暴利、高利的时候，这个行业一般是得不到人尊重的。

　　当行业跃过了这个阶段，到2.0阶段，赚钱开始比较平，竞争比较激烈了，不是谁都能够赚钱，需要付出更多努力，把产品和服务做得更有特色，更符合消费者的要求，凭本事才能赚钱，行业里就会产生一些优秀的企业，赢得社会大众的好感和尊重。

　　所以房地产1.0时代没有地产商是英雄，没有地产商是被大家认可的，我个人看法是这样的。

　　房地产行业确实赚了不少钱，但是谈不上本事，整个行业还需要进一步规范，真正优秀的企业会在未来产生。我们希望在未来能够活下来，好好把自己的产品、服务、商业模式做好，给社会大众带来一点点福利。

　　观点地产新媒体：孙宏斌谈到，未来十年会是大企业的钻石时代，您认不认可这个说法?

　　田明：有一个观点我不认为总是对的，马太效应“强者恒强”。在大概率事件时，强者恒强成立，小概率事件不成立。

　　6500万年前一颗彗星撞击了地球，这是非常小的概率，恐龙是当时的霸主，地球上最强的物种，但当时几乎全部灭绝了，只有一些会飞而且体型很小的翼龙存活下来。

　　你说那个时候强者恒强吗?有时候大和强是混淆的，有一些企业只是大，不是强。

　　观点地产新媒体：当下中国很多大的企业，要是真的按照香港模式来做，其实早就垮掉了，资产负债也很大。

　　田明：即使是强者恒强，看看日本、台湾、美国，经济出现问题，市场急剧变化，金融危机，资产泡沫破灭，出现系统性风险的时候，既有大企业活下来，也有中型、小型企业活下来了，倒闭死掉的有大企业，也有中企业、小企业。这说明什么问题?说明企业规模和它会不会死掉没有相关性。

　　当房地产行业遇到大的结构性调整，而非周期性波动时，我不觉得大企业就一定好。而在未来十年里面我们很有可能遇到一次比较大的调整，要么是像日本、台湾一样的硬着陆，泡沫破灭，也可以是一个漫长的下坡。

　　观点地产新媒体：企业也很危险，大企业是被逼着做大。

　　田明：别说民营企业，国营大企业该垮的时候都垮，该破产的时候照样破产，该被兼并的时候照样被兼并，没有大到的不能倒闭的地步。

　　十年前的500强和十年后的500强对比，一半没有了。行业高速发展的十年变化都这么大，未来十年可想而知，而这十年里面极大可能会出现中国经济和房地产的结构性调整。

　　孙宏斌说未来十年是大企业的钻石时代，我觉得太乐观了。整个房地产都会重新洗牌，而且要从过去的模式到未来的模式。

　　现在全国100强里面绝大部分还是住宅发展商，都是拍地、盖楼、预售，有了钱再去拍地、盖楼、预售。这个是简陋、粗糙的商业模式，1.0特色，而且产品质量粗制滥造，萝卜快了不洗泥，解决量和有无的问题，但我认为这种模式已经走到底了。

　　过去说房地产是三高行业，高投入、高风险、高收益，现在是两高一低行业，更高的投入、更大的风险、更低的收益，是一个越来越不好的行业。

　　观点地产新媒体：本来今年趋势是不好，但是前几个月还可以。

　　田明：下半年会越来越差，为什么美国整个市场规模比我们大，但是最大的公司年销售额跟国内没法比?因为美国房企销售收入只是其中一部分，还有各种各样的收入和盈利方式，而我们只有住宅快销一种，盖房子卖掉，土地也不是自己的。

　　观点地产新媒体：所以现在朗诗提出多元化业务?

　　田明：2014年底，我们正式把过去的传统房地产、绿色差异化的公司改造成适应未来市场的公司，所以朗诗提出产品差异化、资产轻型化、市场国际化。

　　两年多时间执行下来了，感觉这个棋已经下到了一半，在各种业务，甚至财务表现上都能看出来，朗诗有大量开发服务合同，开发服务产生的利润已经很稳定了。

　　朗诗开发、操盘的项目，原来股东权益都是100%，2015年底降到73%，2016年底降到了39%，今年估计到32%多一点，控制在30%左右，基本实现了未来以小股操盘为主流的开发模式。

　　小股操盘里面也有股权投资的，这部分投资回报和传统一样，但也有大量的开发服务费、产品整合费、超预期的分成。2016年的时候，朗诗传统房地产开发利润和开发服务费、轻资产产生的费用基本差不多，一半对一半。

　　我希望三年以后朗诗能够完成转型升级。

　　观点地产新媒体：这个转型算是比较成功的。

　　田明：朗诗轻资产业务这部分还是在迅速增长，40%的复合增长率。但这个还要解释下，明年我们常规的开发利润、比重又会变得高起来，为什么呢?

　　传统的房地产收入有大年和小年之分，从预售到确认收入一般有1.5-2年的延后。朗诗今年确认的利润是2014年卖的，2014年市场不好，所以利润就应该是小年。

　　所有地产公司2018年的开发利润都会特别高，因为对应的地是2014年低点时候拿的，2016年高点上销售，到2018年销售结转确认收入。

　　轻资产增长很快，是稳定增长，另外开发服务尽管是线性增长，但不能一下子跳上去。业务一会大，一会小，有波动很正常。

　　中国卖的都不是现房，预售的时候房子交不出去，房子建成平均要两年周期，所以有时间延后。如果以后取消预售就好，现房销售马上能够把房屋交出去。

　　观点地产新媒体：实行现房销售对金融来说很麻烦，对开发商的资金压力会很大。

　　田明：这是未来的趋势，会颠覆房地产原有的格局，大方向一定是走这一步。1.0时期的开发企业为什么好赚钱，就是因为现金流好，资产周转快。

　　美国和中国差别非常大，在美国可以预售，但是客户交的钱是给政府认证指定的第三方，开发商不能用，把房子建好给客户，风险转移了，钱才会划给你，中国预售款直接进了开发商口袋。

　　第二，美国有土地整理贷款，有工程建设的贷款，中国叫开发贷，是可以进开发商口袋的，而美国的开发贷是放在银行那里，根据工程进度直接把钱给施工方，不经过开发商的口袋。

　　观点地产新媒体：您在给大家敲警钟?

　　田明：我一直说要警觉房地产风险，警觉系统性风险的来临。从国际经验看，很多市场都经历过，而且有重复经历的。

　　我一直觉得在十年以后我退休以前，很有可能会出现大的调整，我希望朗诗能够经历这样的市场震动，保证自己转型成功，升级成2.0的企业，通过转型，能够安全活下来。

　　中国经济是没有问题的，但是房地产住宅快销、高周转、快进快出的商业模式有问题。现在买一块地，面粉比面包还贵，销售还有大量的市场、政策风险，所以传统的模式玩不下去了。1.0模式难以为继，一定要转型升级。

　　朗诗2012年就提出了转型升级战略，2014年底才开始正式对外宣传。2013年的时候做了两件事，一是到美国投资，开发美国市场;第二，在香港买了一个壳公司，开始经营HK106，经营了四年，现在资产、销售收入和利润都逐步上来了。

　　观点地产新媒体：香港市场比较成熟。

　　田明：我们公司市值前几年我都没看过，以后的股价表现会随着朗诗的业务上扬会证实这一点，会很快上去。2018年利润可能会有十七、八亿，股价才这么一点，光利润都可以把公司再买一遍。

　　观点地产新媒体：接下来朗诗还会加大海外投资力度吗?

　　田明：朗诗在美国有十个大的项目，海外的项目规模和投资量已经不小了，占整个集团的23%。

　　美国是朗诗的长期战略性投资，其他地方是机会型的进入，但是战略性的进入只有美国。我觉得全球房地产市场里，中国、美国是大市场，其他都是零星市场。

　　观点地产新媒体：海外这部分的资金怎么安排?

　　田明：朗诗去得早，现在国内不需要再大规模的投资，海外业务已经能够在当地买地，银行贷款，销售，能够自己赚钱了。第二，朗诗上市公司在香港，在香港发债，增资融资的时候货币是美元，可以直接转到海外。

　　观点地产新媒体：未来朗诗的具体发展计划又是怎样的?

　　田明：我希望三年完成转型，十年朗诗不仅成为中国房地产行业里面活下来的公司，也是在产品、服务、商业模式上领先的一家公司。

　　单纯依靠土地储备、房屋销售变现的传统盈利在朗诗未来的盈利里将会是很小的一部分，最主要的是通过产品技术创新、溢价，通过开发服务、技术服务、产品整合力，做养老服务、金融服务、设计、装饰这些形成一个完整的产业价值链。

　　我们在专业上的能力会很强，专业细分会很多，形成一个纵向的榕树林。

　　过去把须根看成是房地产传统主营业务的内部配套，物业、设计、装修、金融、基金、养老、租赁型物业、持有型物业，这些都是服务和配合于房地产开发业务，就叫配套业务。

　　朗诗在原来的主营业务上既有投资，资产又轻下来，获得各种各样的开发服务收入，现在已经做到一半对一半。原来配套的部门，是一个独立的业务，围绕着主营业务生成一片榕树林。

　　事实上这是一个纵向多元化，也是一个商业的生态系统，每一个都可以独立成篇，互相协同，让整个集团能力更强。

　　观点地产新媒体：朗诗的养老有什么不同?

　　田明：有人做养老实际上是做房地产开发配套，朗诗的养老是轻资产服务业，和房地产一点关系都没有。

　　我们是把一个城市用网点全部布下来，叫宜家小站。宜家小站是个日间照料中心，主要有两个功能，一是老人白天过来晚上回家，一是上门服务。

　　很多个小站中间会有一个大站，叫颐养中心，大概3000到5000平方米，会有50到100张床位，主要接收长期住在这里的老人。

　　一个城市还会有一个主力旗舰店，有10000平方米以上的面积，更多的床位，更强的功能，这样一个体系可以把当地比较高端的老人服务有层次的做起来。朗诗在南京做的是这个事，完全是服务业，轻资产模式。

　　观点地产新媒体：朗诗的养老业务是三个层次?

　　田明：对。朗诗南京的样本实践了四年，一直在摸索经验，总结今年三季度会完成，提炼出一个商业计划书。小站、大站、旗舰店的选址就要有一套标准化的作业，租来的物业要进行适老性改造。

　　我在德国做过适老型的公寓，也是为了现在的工作打基础。适老性的改造，把养老的设备设施放进去，把养老的团队培训好植入进去，这样就可以去杭州、上海、苏州这些城市拓展。我们正在选择目标城市进行批量快速的复制，以后就不是像南京这样花了四年时间才做一点事。

　　观点地产新媒体：养老必须规模化，否则利润很难出来。

　　田明：对，但是前面如果不摸索经验、探索商业模式，就没办法有经验快速复制出去。现在条件到了，年底的时候会快速进入目标市场。

　　我觉得现在养老是商业模式之争，中国的养老模式探索很多，但人有路径依赖，开发商进来总想着做房地产，保险公司进来做养老，做到最后核心是卖寿险。朗诗想做真正的养老业务，完全是服务业。

　　观点地产新媒体：现在养老这个产业朗诗已经经营得很好了。

　　田明：我们今年年底会向目标市场快速拓展，除了进一步巩固南京外，会在目标市场快速布点。

　　朗诗还有一个青杉资本最近进展很大，朗诗去年拿了25个项目，其中有10个项目是青杉资本直接或者配合拿的，都是境内外的股权收购、存量资产收购、参股，和普通的拍地不一样，很复杂。

　　青杉资本一方面是另类投资，还有一块是基金。原来和中信产业资本做了两个旧改项目，后面还准备扩大规模。最近和平安不动产成立了一个基金，和长城资产、信达投资、光大控股都成立了基金，今年和明年会大力把这些基金做好。

　　这个基金做什么呢?既投资原有房地产这一块，也做股权收购、存量资产收购，投资养老、长租公寓，非住宅也会介入。用基金把一些低效的资产买下来，把养老、长租公寓等业务植入进去，资产值钱后再退出，这也是一种资产管理盈利的方式。

　　青杉资本以后会变成这样的公司，成为朗诗战略的重要支柱，以后朗诗很多的重资产项目是基金的。

　　观点地产新媒体：朗诗十年里有两个规划，包括地产、金融、养老、长租公寓等。

　　田明：地产金融、养老、开发服务，还有装饰、设计院、物业管理、资产运营管理，所有的这一切都是榕树林计划各个分支。原来是一棵大树一根树干，其它挂的须都是为它配套的，现在让那些须都长成树干，这个计划用十年完成。

　　朗诗完成转型升级用三年，然后变成一片榕树林，每一个都可以独立成篇，但是互相之间有协同关系的，又能够做更多的事情。

　　观点地产新媒体：这十年很关键。

　　田明：很关键，这十年要活下来。三年完成转型，变成一个2.0商业模式的公司，能够适应未来的市场，而不是过去的市场。

　　我在净化朗诗的商业模式，把朗诗建成一片榕树林，一个新的绿色公司。那时候说公司创新能力、专业能力、服务能力、盈利质量、收入来源怎么样，已经不再是按过去的模式。

　　传统地产业务在朗诗的盈利里份额越来越小，更多的是金融、开发、养老、长租、运营服务，还有设计院，装饰业务，还能说自己是地产公司吗?

　　内房股估值方式关注的土地储备、销售收入等，这些东西对朗诗越来越不重要，更多的是靠团队，靠技术服务，不要土地储备朗诗一样赚钱。

　　以后朗诗不能用地产这个标签，要把它撕掉，还是在房地产大行业，但朗诗不是传统住宅开发商，我希望以后资本市场对朗诗这种公司，能找到一种新的估值方法。

　　在信用和债券评级方面，朗诗已经不是高风险、高投入的公司，但是目前还是以房地产公司的标准作评级，我有点不甘心，下次再做评级就把地产标签撕掉了。

　　朗诗利用产品差异化，强化开发服务能力，发展金融服务能力，各个专业服务能力，去开拓新的租赁型服务。以后可能既有首次置业、首次改善、多次置业、终极置业这种销售型业务，也会有服务型的业务。

　　观点地产新媒体：如果朗诗这套故事给投资者讲清楚，估值会远远高过内房股，现在传统内房股估值其实不好。

　　田明：现在投资人也好，评级机构也好，发现朗诗和别的地产公司不一样，很多现金流、收入利润并不来自传统业务，这个已经显现出来了，后面还会一年一年的显现出来，我正在大力开发的新业务，希望尽快开花结果。

　　观点地产新媒体：一旦有业务开花结果会得到大家更多的认同，这个故事本身也是真实的，要包装得让大家都明白。

　　田明：我一点都不着急，慢慢来。只是要花时间了解我，我就跟你沟通，总会有看明白的人。我又不是想赚快钱，公司上市估值高了，把股票卖了赚点钱就走。

　　观点地产新媒体：刚才说到了养老和金融，朗诗现在也拿了不少商业项目，商业地产的发展计划是什么样的?

　　田明：朗诗现在两块业务涉及到这个，第一，用绿色环保产品技术为写字楼、商场、酒店、疗养院、学校、幼儿园做建设改造。

　　第二，朗诗成立了一个新的事业部，叫资产运营事业部，运营各种商业资产，在探索运营模式。这两块涉及到商业资产，但是目前没有大量持有重资产商业，这不是我们的策略。

　　青杉资本用基金去购买，通过持有管理，创造价值之后再退出去。朗诗在这上面会做一些运营的业务，包括养老或者商业资产运营、长租公寓等业务。

　　朗诗不打算做重资产的持有商业，以后会越来越轻，朗诗的重点一个是绿，一个是轻。

　　观点地产新媒体：这两年朗诗一直在推行骑行，这个正好和朗诗的绿字非常的吻合，骑行对于企业带来了什么?

　　田明：这是团队建设的一部分，但更主要的是一种运动习惯，企业文化。

　　朗诗倡导和鼓励登山、自行车、跑步、篮球、足球、羽毛球，有各种俱乐部，各种活动。一个企业要有自己的特色，你说你是绿色者，你说自己是健康的，要表现在你的身体上，表现在你的生活方式上。

　　观点地产新媒体：我们采访过您三次，对比去年，您个人的心态发生了什么变化?

　　田明：市场形势是风险越来越大，但是由于战略上的勤奋思考，早点布局做安排;心情上有时间去骑车、爬山。虽然忙碌，但我觉得还是比较轻松，工作上的辛劳、勤奋是不能取代战略上的懒惰。

　　作为一个创业者，一个企业家，有这种危机感，不安、恐惧、危机的意识，会让你警觉环境会不会发生变化，警觉内部会不会有不适合环境的地方，然后思考战略安排。这方面的努力和勤奋对企业很重要，这样才有时间去骑车，去爬山。

　　但是骑车、爬山的时候，反过来对做好战略思考又会有很大的帮助。这对企业家有什么好处呢?会让你从日常忙碌的事务里面抽身，进入另外一个环境。这时候再多的助手都没用，得靠自己，保持正确的判断力，以一颗平常心去想问题。

　　所以我每年都会安排几次活动，去爬山、去骑车，这实际上是很好的安排。如果一年三百六十五天天天在公司上班，天天忙忙碌碌开会什么的，反而没有远见，没有时间静下来思考，调整到一个普通人状态。

　　观点地产新媒体：是不是因为以前的从政经历，您比较谨慎，风控比较强?

　　田明：和从政没关系，和我的天性有关系。更主要的是在一个民营企业，很弱小的创业公司，担负着最终极的责任，没有任何依靠，你是最后一个人，就像踢足球的守门员，没地方再退，这时候任何闪失、考虑不周都有可能陷入灭顶之灾，不能不谨慎，我觉得所有的企业家都是很谨慎的。

　　任何一个企业在市场的汪洋大海里面都是一条小船，都可能被风浪掀翻，再大的企业都一样，何况我们这些小企业。很多企业家都是忧虑的、恐惧的，危机感特别重，没有危机感的企业家我没见过。

　　观点地产新媒体：您不想用产品主义来作为自己的标签?

　　田明：不想，我是市场主义，市场派的。我们有点像产品经理，一边是技术，一边是客户，怎么能够做出客户喜欢的技术和产品，那是真正的价值，产品思维。

　　观点地产新媒体：朗诗现在的思维是互联网科技思维，不再是传统意义上的开发商。

　　田明：朗诗现在的模式已经非地产传统模式。在朗诗的利润、增量现金流里面，房地产只是其中一小块，所以不能把自己当成房地产公司。

　　下次再评级的时候尽量不要用地产的评级方式，要找一个和朗诗模式比较像的。因为重新建立一个模型也很难，估值肯定也不能用土地储备、房屋变现的方式。