世界上第一家转型成功的地产巨头，为啥是万达？

  2016年开业的50个万达广场，已有21个属于轻资产。2016年第4季度，万达商业与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场，也是轻资产模式。

  这些数字意味着什么?

  1、就万达集团而言：服务收入已经成为主要收入，服务利润已经成为主要利润，这是根本性的转型成功。

  2、单就万达商业而言：租赁利润也已经大于地产销售利润，全面进入靠存量赚钱的地产下半场。

  3、单就万达商业里面的地产开发而言：也已经全面实现轻资产。

  所以，单从2016年的情况来看，万达的转型已经完全成功。现在唯一的问题只是在于这种情况是否可持续。

  下面，明源君来说说，万达为啥能转型成功?

  万达转型成功的六大秘密

  一 不看现在而看20年以后，始终心怀忐忑才能看到未来、领先一步

  很多房企不想转型的理由就是“我现在做得好好的，地产还有白银10年，我什么要转型?”而万达的逻辑完全不是这样。王健林曾说“经营企业之所以不断创新、转型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才转型……我们在找能够保证这个公司20年后依然能够卓越、伟大的方向的行业，在向这个行业努力地转型……不管是国际化还是自己的转型，都是基于对未来的忐忑不安，基于对未来的不确定性，对自己公司的未来担忧。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情……”

  而对于万达为什么总是能先国家政策一步布局，比如文化、旅游等，王健林这样解释“转型是我们自己有感而发，进而决定的策略……点踩得准，最重要的问题是要注重宏观和微观经济的研究，并且两方面都要研究。”

  二 定下目标就敢于坚持，敢于为了长远战略而放弃眼前利润

  1970年，16岁的王健林所在部队因为毛泽东“野营训练好”的指示发布，开始野营拉练。负重20多斤，拉练2000华里。拉练的地方在东北，一脚踩下雪没膝盖，露营都是自己挖个雪洞住。1000人的团队最终走下来的只有400多人。王健林当时年龄很小，但因为母亲曾叮嘱他要当上五好战士，他也就咬牙坚持下来，最终当上了五好战士。

  2000年到2004年，万达因为刚做商业地产，规划设计失误多，在三年多时间里，当了222次被告。万达的许多同事也哭了，说我们做住宅做得好好的，为什么要做商业地产。王健林给团队定了一个坚持的目标，那就是做满5年再说。结果，第三代万达商业广场的出现迅速扭转了整个局面，万达从此走向成功。

  2015年万达集团旗下万达商业2015年收入1904.5亿元，完成年计划的101.3%，同比增长4.4%。其中地产业务合同收入1640.8亿元，完成年计划的101.5%，同比增长2.5%。

  而万达却选择“壮士断腕”。宣布万达商业2016年计划收入约1300亿元，也就是下调600亿，如果算上每年可能的增长幅度，下调了800亿。

  很多人认为做新业务和继续发展老业务不矛盾，明源君下面来说说自己的看法。

  1、企业转型是资源再分配的过程，最大的障碍不在外面而在内部

  企业转型其实就是一次权力和资源再分配，这里的资源多了，那里的资源就少了。传统业务如果持续保持高增长，他们就有争取资源的理由。人力资源，特别是主要领导的时间精力，都得向这方面倾斜，新业务获取的动力就有限。

  万达商业销售收入下调，却要利润增长，就倒逼他们想办法提高租金，提高服务收入。而随着开发收入的下降，内部的资源配置也就更接近万达集团的战略设想。

  内部资源如何分配，很大程度上取决于如何调组织结构，不动组织，空言重视，毫无用处。比如2016年，万达就由原来的商业、文化、金融三大板块，调整为商业、文化、网络、金融四大产业集团。网络板块就此开始强势。

  2、屁股决定脑袋，传统业务太强势，转型肯定受影响

  事实上，包括决定转型的企业领导本人，心里也是没底的。如果没有一点壮士断腕的勇气，看到传统业务还不错，一犹豫，就会走回头路。

  三 万达有超强的管理水平和执行能力，有想法就能落地

  王健林曾说“万达如何做到转型?就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力……我们不是说转型就转型的，为了转型，我们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行制度和措施时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。”